Intosomen verkkosivut ovat uudistuneet ja muuttaneet

Uudistimme verkkosivumme. Uudistuksen yhteydessä osa blogimme tilaajista on tipahtanut pois uudistettujen sivujen sähköpostilistalta. Käy lisäämässä sähköpostiosoitteesi blogin (http://www.intosome.fi/blogi/) sivupalkissa olevaan tilauskenttään, jos haluat jatkossakin saada sähköpostiisi Intosomen blogin tuoreimmat kirjoitukset.

Jos olet blogimme tilaaja, saatoit saada sivujen uudistuksen yhteydessä samana päivänä useita vanhoja päivitysilmoituksia sähköpostiisi. Ongelma johtui ohjelmointivirheestä aiemmassa kotisivuympäristössämme, eikä sen pitäisi toistua enää. Pahoittelumme turhista viesteistä.

Tervetuloa uudistetuille verkkosivuillemme osoitteessa http://www.intosome.fi!

Mainokset

Sosiaalista mediaa laajemmin – Markkinoinnista asiakaspalveluun ja poikkeustilanneviestintään

Kävin pari viikkoa sitten puhumassa sosiaalisesta mediasta sähköyhtiöiden viestintävastaaville ja heti seuraavalla viikolla vesilaitosten viestijöille. Tutustuin kumpaakin esitystä varten alojen tilanteeseen sosiaalisen median hyödyntämisen suhteen sekä Suomessa että ulkomailla.

Sähkö ja vesi eivät ole hirveitä intohimoja normaalisti herättäviä asioita, joten sosiaalisen median käyttäminen viestintään ja markkinointiin on haastavaa. Sähkönmyynti on avattu kilpailulle, joten sähköyhtiöiden täytyy panostaa markkinointiin ja uusasiakashankintaan, mutta vesilaitoksilla on paikallinen monopoliasema ja sen kautta turvattu asiakaskunta. Täten ei ehkä olekaan kovin yllättävää että yksikään suomalaisista vesilaitoksista ei ole mukana sosiaalisessa mediassa.

Toisaalta olen ihmeissäni ja jopa pikkaisen peloissani siitä että vesilaitokset vieläkin turvautuvat vain perinteisiin kanaviin ja sähkölaitokset ovat vasta lähdössä mukaan sosiaalisen median hyödyntämiseen. Sähkö ja vesi nimittäin muuttuvat erittäin kiinnostaviksi asioiksi sillä hetkellä kun niiden saaminen loppuu tai niissä on jotain laadullista vikaa.

Tunnetuin esimerkki aiheesta on varmasti Nokian vesikriisi, jonka aikana moni sairastui likaisen veden vuoksi. Nokialla oli kesällä myös toinen epäily veden laatuongelmista, jonka yhteydessä tekstiviesti-ilmoituksia kritisoitiin tehottumuudesta. Siltikään kyseinen vesilaitos, tai mikään isompikaan vesilaitos, ei ole lähtenyt rakentamaan Facebook-läsnäoloa tai ottamaan Twitteriä käyttöön.

Sosiaalinen media kuitenkin tarjoaisi reaaliaikaisen ja skaalautuvan kanavan tarjota tietoa poikkeus- ja kriisitilanteissa. Ja toisin kuin puhelinpalvelut ja kotisivut, miljoonille yhtäaikaisille käyttäjille rakennetut palvelut eivät lakkaa toimimasta kriisihetkellä. Kuten esimerkiksi kävi Säteilyturvakeskuksen verkkosivuille Fukushiman onnettomuuden yhteydessä, jolloin kriisi oli kuitenkin kaukana Suomesta. Eikä kanavien perustamista ja käytön opettelua voi jättää kriisitilanteeseen vaan kannattaa perustaa kanavat valmiiksi sekä opetella toimintatapa ja sopia vastuista etukäteen.

Keskusteluissa esitysten aikana nousi esiin vikatilanneviestinnän lisäksi myös asiakaspalvelu. Ihmiset ovat entistä enemmän verkossa ja sosiaalisen median palveluissa ja odottavat saavansa niiden kautta tietoa ja palvelua. Tietenkin myös perinteisiä kanavia, kuten asiakaslehtiä, uutiskirjeitä, suorapostituksia ja tekstiviestejä tarvitaan, mutta niiden rinnalle tulisi tuoda myös sosiaalisen median kanavat. Tämä tietenkin aiheuttaa kysymyksiä resursseista, osaamisesta ja ohjeistuksista. Eikä ongelmaa helpota se että aihe on johdolle vielä epäselvä ja outo.

Itse suosittelisin sähkön ja veden toimittajille sosiaaliseen mediaan lähtöä, mutta enemmänkin kokonaisuuden – sisältäen asiakaspalvelun ja poikkeustilanneviestinnän – vuoksi, kuin pelkän markkinoinnin takia. Lisäksi eläköityminen tarkoittaa että työnantajakuvan rakentamiseen kannattaa panostaa, mikä onnistuu luontevasti verkossa. Toivottavasti näemme pian edelläkävijöitä vesilaitospuolella, maailmalta esimerkkejä jo löytyy.

Esitykseni löytyvät SlideSharesta sekä suoraan tästä alta:

Sähköyhtiöt ja sosiaalinen media

Vesilaitokset ja sosiaalinen media

Kuva CC: simbiotica.org


Mitä pienet edellä

Tietokone särmäyspisteessäSosiaalisen median ja yhteisöllisten toimintatapojen hyödyntäminen nähdään välillä isojen yritysten juttuna. ”Miten monta henkeä yrityksessä on oltava, jotta noita ratkaisuja voi käyttää?”, kysytään. Minun vastaukseni on, että projektityössä kaksi henkeä riittää, ja välillä käytän yhteisöllisiä työvälineitä ihan omaankin työhön, jotta saan ajatukset ja tiedot talteen.

Pienessäkin ryhmässä on varmasti etua siitä, että keskustelut ja ideoinnit saadaan talteen – erityisesti jos ryhmän jäsenet ovat eri paikkakunnilla. Kolmen hengen projektiryhmä pystyy tuottamaan raportin nopeammin käyttämällä yhteistä kirjoitusalustaa kuin lähettämällä sähköpostilla versioita toisilleen. Pienessäkin yrityksessä laatu ja tuottavuus paranee, jos työohjeet ovat ajan tasalla ja kaikkien saatavilla, kun niitä tarvitaan.

Poimimme kirjaan useita esimerkkejä suomalaisista pienistä ja keskisuurista perinteisillä toimialoilla toimivista yrityksistä, jotka ovat parantaneet kilpailukykyään yhteisöllisillä toimintatavoilla. Tällaisia esimerkkejä ovat mm. Vallila, HT Laser, Fastems, Glaston, Nanso ja Lappset.

Yksi suosikkiesimerkeistäni on vähän yli 30 hengen kangasniemeläinen konepaja Reifer, joka jo vuonna 2008 siirsi laatukäsikirjansa wiki-muotoon, pois hyllyistä pölyttymästä aktiivisene käyttöön. Nykyisin Reiferin kaikki työohjeet ovat myös wikissä, kaikkien saatavilla. Jokaisen työstökoneen vieressä on näyttö ja näppäimistö, jolta työntekijä saa jatkuvasti ajan tasalla olevat ohjeet. Lisäksi hän voi kirjoittaa työvaiheen parannusehdotuksia kommenteiksi, jolloin kaikkien ideat saadaan kerätyksi.

Reiferilla wiki on kuitenkin vain osa yhteisöllistä toimintatapaa. Yhtä tärkeää on, että parannusehdotukset käsitellään joka viikko. Digitaalinen aloitelaatikko ei toimi yhtään paremmin kuin seinään ruuvattu laatikko, jos ehdotuksia ei käsitellä eivätkä ihmiset tiedä, mitä niille tapahtuu – jos tapahtuu. Wikistä ei ole hyötyä, jos toiminnan muut prosessit eivät tue yhteisöllistä toimintatapaa.

Kun kirjan julkistustilaisuudessa kysyimme, mitkä ovat suurimpia haasteita yhteisöllisen toimintatavan jalkauttamisessa, Wärtsilän Amos Ahola totesi, että yritysten pitäisi ottaa yhteisöllinen toiminta huomioon myös arvioinneissa. Jos joku käyttää 15 minuuttia omaa aikaansa ja säästää sillä 4 tuntia toisen aikaa, näkyykö se kehityskeskusteluissa? On aika turhaa toivoa hyvää tiimityöskentelyä, jos arvioidaan ainoastaan yksilösuoritusta.

(Kuva: Reifer Oy. Työstökoneen vieressä ylimpänä näyttö, jossa on työohjewiki.)

Kirjoitus on alunperin julkaistu Kilpailukyky 2.0 -blogissa: http://www.kilpailukyky20.blogspot.fi/2012/09/mita-pienet-edella.html.


Mihin aika menee?

Tämän vierasbloggauksen on Intosomen blogiin ystävällisesti kirjoittanut Jyväskylän yliopiston kasvatustieteen professori Juha T Hakala. Juha toimii myös yrittäjänä Ideo Oy:ssä.

Tiesittekö: on tutkimuksia, joiden mukaan tietotyöntekijällä menee keskimäärin kaksi työviikon viidestä päivästä pelkästään tiedon hakemiseen. Se tekee 3,2 tuntia päivässä. On myös väitetty kestävän neljä minuuttia toipua yhden sähköpostin aikaansaamasta keskeytyksestä – siis, ilman, että edes vastaan noihin viesteihin.

Jos siis saan päivässä 30 meiliä, niistä toipumiseen kuluu yhteensä 2 tuntia.

Kuulostaa hurjalta! Toisaalta: kun ynnäilen tätäkin päivääni, ei se kyllä aivan uskomatonta ole. Reilu viisi tuntia päivässä voi todellakin mennä moiseen suhmurointiin.

Tiedon haku ja käsittely, paitsi, että ovat aikaa vieviä hommia, myös äärimmäisen rasittavia hommia. Sitä ne ovat jo senkin takia, että ne eivät suinkaan ole ”päätöitämme”. Eihän meistä ketään ole palkattu työpaikoillemme tiedon hakijaksi, ei edes tiedon lajittelijaksi.

Vai, onko niin käynyt sinun kohdallasi? Pyritkö aikanasi työhön, jossa haettiin tiedon etsiskelijää?

Toisaalta, pakkohan meidän on tehdä näin. Oikea tieto oikeaan tarpeeseen on työelämässä kaiken A ja O. Emme me muuten selviäisi kaikista näistä hienoista tehtävistämme.

Informaatiotutkijat sanovat, että selitys tiedon hakemisen rasittavuuteen piilee siinä, että tiedolla on tätä nykyä varsin persoonallinen luonne.

Naapurihuoneen Pekka tarvitsee siis hieman erilaista tietoa kuin minä eikä toinen naapurini, Marjutkaan voi auttaa. Heillä on omat, hieman erilaiset ongelmansa. Tarvitsemamme tieto luuraa siis siellä jossain (lue: internetin Molokin kidassa) ja sen löytäminen ottaa aikansa.

Löytämisen vaikeus ei poista tosiasiaa. Tieto on löydyttävä, vieläpä annetun ajan puitteissa.

Minulla on vahva epäilys, että tällä, nyt työelämässä olevalla sukupolvella, on jonkinlainen ylikorostunut usko nimenomaan sähköisessä muodossa olevaan tietoon. Kun tieto on netissä ja kun webbisivut ovat tyylikkäät, siihen voi luottaa. Sellaiset nettisivut, eihän sellainen ulkoasu voi pettää!

Uskon, että nousevat polvet ovat tässä asiassa meitä edistyksellisempiä. Koska he tietävät, miten asioita tehdään verkossa, he osaavat myös epäillä.

Toisaalta, totuuden nimiin on kyllä sanottava, ettei tämä usko rauhoita paljoakaan. Pelkoani pahensi taannoinen selvitys, jonka mukaan suurten yritysten tietoteknologiajohtajat vertasivat viikon kestävää sähköpostikatkosta vakavuudeltaan auto-onnettomuuteen tai avioeroon!

On muitakin tutkimustuloksia. Kuulemma yli puolet uuden ja ah, niin rakkaan kotimaamme eli EU:n asukkaista kokee kiireen ja kaiken karvaisen sähläämisen työpaikoilla lisääntyneen samassa tahdissa kuin uutta teknologiaa on kärrätty konttoreihin. Ihmiset kaikkialla sivistyneissä maissa sanovat ongelman olevan siinä, että heidän tietokoneissaan ja pöydillään majailee toki tarpeellinen tieto, mutta myös se kaikki muu.

Mitä norjalaiskirjailija Erlend Loe sanoikaan: ”En ole niin tyhmä, ettenkö tajuaisi, että jonkinlainen määrä tietoa on vain hyväksi. Mutta en ole lainkaan varma siitä, mikä on tärkeää ja mikä ei.”

Siis: koska emme tiedä, mikä toimistoissamme, koneissamme, muistitikuillamme ja päissämme on tarpeetonta tietoa, varmuuden vuoksi varastoimme jatkuvasti informaatiota verrattomasti yli todellisen tarpeemme.

Ensisijainen tietovarastomme on tietysti ikioma kannettava, mutta sen lisäksi olemme koonneet ympärillemme suuremman määrän paperia kuin koskaan ennen! Sama epävarmuus, joka estää meitä tuhoamasta vuosia sitten tietokoneeseen päähänpinttymäisesti säilömiämme asiakirjoja estää meitä myös tuhoamasta sähköpostiviestejä.

Arkistointikelpoisuuden muuntuneet ehdot ovat johtaneet yhä uusien paperikopioiden tulvaan, sillä vakavasti otettavat organisaatiot lähettävät aina tärkeät (herttinen, kaikkihan se on tärkeätä!) sanomansa tietysti ensin sähköisesti, ja sen jälkeen perinteisenä kirjeenä.

Juha T Hakala
www.ideo.fi

Kuva: CC-lisenssillä Alan Cleaver – flickr.com


Tuottavuuden parantaminen ei ole IT-projekti

Kun Suomi 19 päivän kuluttua on todennäköisesti taantumassa, tarttis varmaan tehdä jotain. Ongelmissa painiskelevalta maailmataloudelta ei tule vetoapua, sillä kasvu hiipuu kaikkialla. Mielenkiintoinen kysymys tulee olemaan, millä tavalla talouskasvun rajat alkavat tulla vastaan ja miten eri maat ja yritykset siihen sopeutuvat. En ole kansantaloustieteilijä, joten en edes yritä analysoida tuota kysymystä; viisaammilta olisi kiinnostavaa kuulla mielipiteitä. Ratkaistavia ongelmia maailmassa kuitenkin riittää, joten tekemistä kyllä tarvitaan.

Kasvun hidastumisessa voi nähdä myös hyviä puolia. Silloin on pakko parantaa kilpailukykyä, kun kasvu ei peitä alleen tehottomia toimintatapoja. Kilpailukykyä pitäisi toki parantaa aina – erityisesti hyvinä aikoina, kun ei ole paniikkia. Pakko ei ole miellyttävin muutoksen ajuri, mutta ehdottomin.

Hyvä uutinen on, että mahdollisuuksia tuottavuusparannuksiin löytyy. McKinseyn raportti heinäkuulta 2012 kertoo, että yhteisöllisillä työvälineillä on parannettu vuorovaikutusta tekevien työntekijöiden tuottavuutta 10 – 35 %. Tällaiset tuottavuuden paranemisen luvut ovat sitä luokkaa, että yhdelläkään yrityksellä ei ole varaa jättää niitä huomiotta. Erityisesti kun yhä suurempi osa työstä on vuorovaikutusta: tietojen kysymistä toisilta, vastaamista toisten kysymyksiin, opastamista, yhdessä ideointia. Raportin mukaan työntekijät kuluttivat 28 % viikottaisesta työajastaan sähköpostin käsittelyyn ja lähes 20 % sisäisen tiedon hakemiseen tai sen henkilön etsimiseen, jolta voisi kysyä lisää. Kun yritykset siirtyivät käyttämään yhteisöllisiä työvälineitä, tietojen hakemiseen kuluva aika väheni jopa 35%.

McKinseyn raportti korostaa, että kyse ei kuitenkaan ole työvälineistä, vaan toimintatavan muutoksesta.  Nämä tuottavuushyödyt saavutetaan vain, jos yrityksen rakenteet, prosessit ja kulttuuri tukevat yhteisöllistä toimintatapaa. Näiden muutosten tekeminen on huomattavaasti haastavampaa kuin työvälineiden asentaminen. Ne edellyttävät luottamuksen ja avoimuuden kulttuuria, johon kaikki kokevat voivansa osallistua. Tämä ei tarkoita, että kaikki ovat kaikesta samaa mieltä – mutta siitä kirjoitan erikseen. Kyse on johtamisesta: sekä muiden että itsensä. Menestys edellyttää, että jokaisella on sekä mahdollisuus että kyky olla väärässä ja eri mieltä.

Työvälineet toki tarvitaan. Ne ovat välttämätön, mutta eivät riittävä edellytys tuottavuuden ja sitä kautta kilpailukyvyn parantamiselle.

Kirjoitus on alunperin julkaistu Kilpailukyky 2.0 -blogissa: http://www.kilpailukyky20.blogspot.fi/2012/09/tuottavuuden-parantaminen-ei-ole-it.html.


Innostuksen voima

Olen suuri innostuksen puolestapuhuja. Mielestäni innostuksen voima on yksi merkittävimmistä voimista, jotka ohjaavat meitä ja joilla voimme myös pyrkiä ohjaamaan muita. Väitän, että innostus on myös yksi tärkeimmistä muutosta ruokkivista tekijöistä.

Muutos on pysyvä olotila. Alalla kuin alalla vaaditaan uuden oppimista ja toimintatapojen muutosta. Silti tuntuu, että muutokselle varattu aika on koko ajan lyhyempi ja lyhyempi – hankala yhtälö ratkaistavaksi.

Oli kyse sitten sosiaalisesta mediasta, yhteisöllisestä työskentelystä tai jostain aivan muusta, on hankala saada muutoksia tapahtumaan. Toiset toki innostuvat uusista asioista helpommin, mutta sekin innostus häviää, jos muutoksesta ei koeta olevan hyötyä. Ja jos muutosta ei koeta merkitykselliseksi.

Tästä päästään innostusta ruokkivaan polttoaineeseen, eli koettuihin hyötyihin ja niille annettuihin merkityksiin. Organisaation muutos jää puolitiehen, jos sen hyötyjä ei onnistuta viestimään. Innostuksen moniulotteisuutta lisää se, että hyötyjen sisäistäminen ilman niiden yhteyksiä päänsisäiseen merkityksenantoon ei vielä riitä.

Innostunko, jos minulle kerrotaan, että minulta vaaditaan muutosta? Tuskin. Innostunko, jos muutoksen kerrotaan lisäävän organisaationi tehokkuutta? Ehkä. Innostunko, jos tehokkuuden lisääminen tarkoittaa yksitoikkoisen ja mielestäni turhan työn tekemisen vähenemistä ja työn mielekkyyden lisääntymistä? Todellakin.

Olemme kuitenkin perin juurin kärsimättömiä. Muutos vaatii aina työtä, ja mitä kauemmas työstä saatava hyöty ja hyötyyn liittyvät, sille antamamme merkitykset sijoittuvat, sitä epätodennäköisempää on, että muutosta tapahtuu.

Tämän vuoksi puhumme Intosomessa positiivisesta lumipalloefektistä: Ketterät ja suunnitelmalliset kokeilut ja pilotointi mahdollistavat muutosten hyötyjen ja tulosten konkretisoimisen lyhyellä aikajänteellä, mikä innostaa helpommin kuin pelkkä tulevaisuudessa siintävä lupaus hyödyistä. Tulokset innostavat ja tuloksiin nojautuen on helppoa perustella itselleen ja muille kokeilun laajentaminen, jotta saadut tulokset saadaan skaalattua.


Kontrolloinnista coachaamiseen – Viestinnän ammattilaisten rooli murroksessa

What if I fail? Kuvituskuva

Kävin pitämässä alustuksen sosiaalisesta mediasta B2B-yritysten näkökulmasta viime viikolla. Yleisönä oli pääosin viestintävastaavia alueen B2B-yrityksistä. Kävin yleiskatsauksen muodossa läpi mihin kaikkeen yhteisöllisiä työkaluja ja toimintatapoja voi käyttää eri alueilla yrityksen toiminnassa ja kerroin esimerkkejä siitä mitä suomalaiset edelläkävijäyritykset ovat tehneet.

Etenkin ulkoinen puoli herätti keskustelua, sillä se oli luonnollisesti kuulijoille kaikista tutuinta ja omaa vastuualuetta. Kirjasin jälkikäteen itselleni ylös keskustelussa esiin nousseita kysymyksiä seuraavaa esitystä varten, sillä välillä itsensä selvänä pitämät asiat eivät sitä vielä muille ole. Sosiaalinen media ja kanssakäyminen verkossa kuitenkin muuttaa monia asioita, osaltaan hyvin radikaalistikin, vaikka aina siltä ei välttämättä aluksi näytäkään.

Isoimpana kysymyksenä mieleeni jäi sisällöntuotannon vastuun siirtyminen pois viestintäihmisiltä ja se mitä tämä tarkoittaa heidän työroolilleen. B2B-yritysten päätavoitteenahan sosiaalisen median markkinointiviestinnässähän on yleensä mielipidejohtajan aseman saavuttaminen omalla bisnesalueellaan. Tämä saavutetaan vain jakamalla hyödyllistä ja kiinnostavaa sisältöä ja osallistumalla keskusteluihin – sekä omilla että muilla verkkofoorumeilla.

Viestintäihmisten osaamisaluetta on kuitenkin viestintä eikä heillä ole yleensä syvällistä tietoa itse teknologioista ja teknisistä ratkaisuista, joita yritys myy. Tämä tarkoittaa että yrityksen asiantuntijat täytyy valjastaa mielipidejohtajuussisällön tuottamiseen. Asiantuntijoiden täytyy kertoa eri teknisten vaihtoehtojen hyvistä ja huonoista puolista sekä auttaa asiakkaita tekemään asiantuntevampia ostopäätöksiä.

Asiantuntijat alkavat siis kirjoittaa blogisisältöä ja osallistumaan verkkokeskusteluihin yrityksensä edustajina yrityksen bisnesalueen foorumeilla, esimerkiksi LinkedIn-ryhmissä. Viestintäosasto on tietenkin tukena tekstin läpikäynnissä ja keskustelujen seuraamisessa, ja se vastaa yrityksen virallisista kanavista, mutta se ei pysty enää kontrolloimaan jokaista viestiä. Kaikkea sisältöä ei voida kierrättää viestinnän kautta, jotta siitä ei muodostu pullonkaulaa, vaan asiantuntijoiden täytyy oppia hiljalleen pärjäämään verkossa itsenäisesti.

Viestintäihmisten rooli onkin siis aiempaa enemmän muiden valmentamisessa hyvän tekstin tuottamiseen ja verkkokeskusteluihin osallistumiseen. Lisäksi asiantuntijoille pitäisi pystyä kertomaan mitä verkossa saa tehdä ja sanoa, ja mitä ei. Jos sosiaalinen media ja verkkoviestintä ei välttämättä ole itsellekään kovin tuttua, niin tämä voi aiheuttaa jonkinmoista ahdistusta. Yhtäkkiä firmalle pitäisi laatia uusi hieno sosiaalisen median strategia ja siirtää kaikki viestintä some-kanaviin (ei yleensä kovin järkevää), määrittää yrityksen kanta ja ohjeistus sosiaalisen median käyttöön, kouluttaa ja innostaa asiantuntijat mukaan sisällöntuotantoon ja keskustelemaan verkossa. Jos ja kun Twitterin syvin olemus ja sosiaalisen mediat todelliset bisneshyödyt ovat jääneet itsellekin vielä vähän epäselväksi voi tässä olla aika lailla savottaa.

Useimmille B2B-yrityksille, jotka ovat päivittäneet markkinointiviestinnän strategiansa, mielipidejohtajan aseman tavoitteleminen on niin tärkeä tavoite, että vastuiden vaihtuminen ja roolien muutos on väistämätöntä. Kannattaa siis tutustua sosiaaliseen mediaan sekä henkilökohtaisessa että ammatillisessa käytössä, ja alkaa miettiä mitä se tarkoittaa myös oman yrityksen kannalta. Verkosta löytyy kyllä paljon materiaalia läpikäytäväksi aiheesta – sekä hyvässä että huonossa mielessä.

Ja ison yrityksen sisäistä koulutusohjelmaa rakentamassa olleena, voin antaa vinkiksi, että jos olette kouluttamassa yrityksenne asiantuntijoita, niin miettikää miten saatte motivoitua heidät verkko-osallistujiksi oman käytön lisäksi myös ammatillisessa roolissa. Tavoitteiden ja hyötyjen kun pitäisi olla selviä sekä yritystasolla että yksilötasolla. Asiantuntija kuitenkin edustaa verkossa jatkuvasti sekä omaa organisaatiotaan että omaa itseään.

Kuva: CC-lisenssillä Hugh MacLeod – gapingvoid.com


Uutinen: Leenamaija Otalan ja Kaija Pöystin uusi kirja ”Kilpailukyky 2.0” markkinoille

Keskiviikkona 13.6. julkistetaan Leenamaija Otalan ja Kaija Pöystin uusi kirja Kilpailykyky 2.0. Sitran tilaaman kirjan kustantaja on Kauppakamarin kustannus, ja sitä voi selata täältä.

Kirjassa kuvataan, miten erityisesti perinteisten toimialojen yritykset voivat parantaa kilpailukykyään yhteisöllisten toimintatapojen ja sosiaalisen median työvälineiden avulla sekä tehostamalla omaa työtään että kasvattamalla liiketoimintaansa. Kirjassa on myös kuvattu, millainen on Työpaikka 2.0 ja millaisia rakenteita ja toimintatapoja se edellyttää yrityksiltä. Lisäksi kirjassa on yleiskatsaus sosiaalisen median yleisimmistä työvälineistä.

Kilpailukyvyn parantaminen edellyttää oman osaamisen ja asiantuntijoiden verkottamista tehokkaasti sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella. Uudet yhteisölliset työvälineet antavat tähän runsaasti mahdollisuuksia, mutta niitä on myös osattava hyödyntää tavalla, joka todella järkeistää työn tekemistä. Tämä edellyttää yrityksiltä yhteisöllisyyttä tukevia rakenteita ja toimintatapoja.

Kirjaan on haastateltu lähes 30 suomalaista perinteisten toimialojen yritystä ja julkisen sektorin organisaatiota. Näiden case-esimerkkien avulla kuvataan, miten yritykset voivat sekä parantaa kannattavuuttaan että kasvattaa liiketoimintaansa. Esimerkkeinä on erikokoisia yrityksiä konepajoista mediataloihin.

Kirjoittajat toivovat, että kirja herättää keskustelua siitä, millainen tulevaisuuden Työpaikka 2.0 tulee olemaan ja millaisia mahdollisuuksia ja haasteita yhteisöllinen toimintatapa luo suomalaisille yrityksille ja koko yhteiskunnalle.


Uutinen: Kaija Pöysti esiintyy Unified Communications -tapahtumassa 12.6.

Partnerimme Kaija Pöysti puhuu 12.6. TiVi Unified Communications -tapahtumassa sosiaalisen median integroimisesta yritysten viestintään. Esityksessä käsitellään myös sosiaalisen median jalkauttamistapoja, tarvittavaa ohjeistusta ja koulutusta, pilvipalveluja sekä yksityisyyttä ja tietoturvaa.

Tapahtuman jälkeen Kaija avaa esitystään myös Intosomen blogissa ja esitys tulee nähtäville SlideShareen. Kannattaa siis pysyä kuulolla!


Community managereiden nousu

Community managerit ovat maailmanlaajuisesti erittäin nopeasti kasvava ammattiryhmä. Kun suomalaisissakin yrityksissä aletaan hyödyntää sosiaalista mediaa yhä enemmän, myös community managereiden kysyntä kasvaa. Samoin uteliaisuus ammattia kohtaan on kasvanut, ja itsekin kuulun tähän yhteisömanageroinnista kiinnostuneiden ryhmään.

Suoritin alkuvuodesta WOMMAn, The Community Roundtablen ja ComBlun yhdessä järjestämän Community Specialist -koulutuksen. Koulutus oli ensimmäinen osa laajempaa Community Management -sertifikaattikoulutusohjelmaa. WOMMAn koulutus koostui seitsemästä tunnin mittaisesta webinaari-sessiosta. Kouluttajien  lisäksi Community Managementista oli kertomassa  edustajia mm. P&G:ltä, eModerationilta ja CSC:ltä.

Koulutus antoi hyvän yleiskuvan community managereiden ja spesialistien rooleista, tehtävistä sekä yhteisöissä huomioon otettavista asioista. Muutama asia nousi mielestäni tärkeimpinä esille koulutuksessa:

  1. Community managereita ei voi laittaa yhteen muottiin.
  2. Tärkeintä on olla silta yrityksen ja yhteisön välillä.
  3. Managerointi lähtee aina ensimmäiseksi liikkeelle yrityksen tavoitteista.
  4. Managerin on tunnettava yrityksen brändi ja tuotteet/palvelut.

Community managereiden työnkuvat vaihtelevat erittäin paljon. Ne voivat riippua paljolti esimerkiksi organisaation koosta tai muiden ihmisten osallistumisesta yhteisöjen luontiin ja ylläpitoon. On hyvin todennäköistä, että community managerit tekevät todellisuudessa hyvinkin erilaisia tehtäviä. Yksi asia on kuitenkin aina heille yhteistä – he ovat silta yrityksen ja yhteisön välillä.

Community managerit toimivat yrityksen edustajina, mutta heidän on myös ymmärrettävä yhteisön jäsenten näkökulma yhteisössä käsiteltäviin asioihin. Manageri toimii näiden kahden tahon välisenä viestinviejänä. Koska manager on yrityksen edustaja, hänen on aina pidettävä mielessä yrityksen ja sen yhteisölle asetetut tavoitteet. Yhteisöstä ei ole hyötyä, jos se on luotu ilman selkeää syytä. Realististen tavoitteiden ansiosta yhteisöä voidaan pyrkiä ohjaamaan haluttuun suuntaan ja saada se kukoistamaan.

Managerin on myös tunnettava yrityksen brändi ja sen tuotteet tai palvelut, jotta hän voi toimia yrityksen edustajana. Kaikkea ei kuitenkaan tarvitse tietää, mutta jos manageri ei osaa itse vastata yritystä koskeviin kysymyksiin, on hänen löydettävä mukaan henkilö, joka osaa vastata kysymyksiin. Tämä johtaakin siihen, että manageroinnissa suhteiden luominen on erittäin tärkeää, sekä yrityksen sisällä että myös ulkopuolella.

Yhteisöt voivat tuottaa yritykselle sekä huomattavaa lisäarvoa että kustannussäästöjä. Niitä ei kuitenkaan saavuteta sormia napsauttamalla, vaan se edellyttää suunnitelmallisuutta ja tavoitteiden asettamista. Yhteisön ylläpito ei ole ilmaista. Se vaatii aikaa ja jatkuvaa huolenpitoa. Community managerit hoitavat tätä tehtävään. Mielenkiinnolla seuraan, miten heidän roolinsa yrityksissä tulee kehittymään ja muuttumaan.